Spravidla pôsobím v roli dodávateľa, niekedy ako konzultant, alebo oponent pri nasadzovaní nových procesov. Chcel by som tentokrát upriamiť pozornosť na oveľa dôležitejšiu rolu v tomto scenári.

Organizácia sa musí prispôsobovať prostrediu, trhu, čelí novým výzvam. Firmy neustále rastú, firmy relokujú, akvizujú, reštrukturalizujú alebo optimalizujú, aby uspeli, resp. udržali sa na trhu. Tieto potreby vytvárajú kreatívne pnutie v manažmente firmy, ktoré iniciuje vnútorné zmeny.

Na začiatku zmeny je myšlienka. Spravidla v hlave znalého manažéra vzniká riešenie na aktuálnu situáciu. Či už je to neustálym vzdelávaním, návštevou konferencie, referenčnej návštevy alebo špionáže u konkurencie nie je teraz dôležité. Manažér je ten, ktorý vidí všetky strany, vie posúdiť dopady zmeny, náklady a cieľový prínos.

Manažér musí najprv svoj návrh obhájiť svoj pred širším vedením (vyšším manažmentom, majiteľmi, stakeholdermi, shareholdermi). Pre podporu svojej myšlienky môže využiť služby konzultačnej firmy, prípadne vypracuje dokumentáciu alebo štúdiu realizovateľnosti, analýza rizík, dopadov a pod..

Častokrát práve prvotné nadšenie vedenia opadne po prezentácii "bolestí", ktoré budú organizáciu stáť tieto zmeny kým sa ukáže úžitok. Psychológia hrá v tomto veľkú úlohu a vyžaduje niekedy nadľudské schopnosti na presadenie myšlienky.

Ďalším krokom je obhájenie tejto myšlienky na svojom úseku. Odpor je zaručený. Pracovníci, lean manažéri neradi menia zabehnuté vyšlapané cesty a majú svoje operatívne problémy. Majú pocit, že manažér im len nakladá navyše. Zo svojho pohľadu majú pravdu, nakoľko častokrát nevidia širší koncept. Manažér musí vysvetľovať, viesť a šíriť vieru. Najväčšia chyba je pokiaľ dochádza k zmene a výkonní pracovníci sú tí poslední ktorí sa to dozvedia za pochodu.

Pred realizáciou existuje ešte jeden moment, ktorý sa často prehliada, a to je myšlienkový model realizácie. Tento je podrobený analýze chýb zo všetkých strán. Prípadne si manažér nechá vypracovať digitálne dvojča, kde sa ukážu aj chyby, ktoré je ťažké uvidieť len tak v hlave, alebo na papieri.

Nasleduje strastiplné obstarávanie. Dodávatelia, cenové ponuky, porovnávanie riešení, technických parametrov, problémy s kvalitou a termínmi. Pochybnosti o správnosti rozhodnutia, alebo nedomysliteľné aspekty myšlienky, ktoré vyplávajú na povrch teraz. Úspešne sa manažér dostáva do štádia pripravenosti.

Samotná realizácia nie je prechádzka ružovou záhradou. Vyžaduje úplné nasadenie, nakoľko väčšinou dochádza k realizácii za plnej prevádzky. Vždy je cieľom minimalizovať resp. eliminovať odstávky, neohroziť termíny objednávok. Realizácia vyžaduje súčinnosť všetkých oddelení, takisto sa kladú požiadavky na súčinnosť údržby.

Víťazoslávne (alebo v úplnej rezignácii) predchádza manažér do testovacej prevádzky. Objavia sa ďalšie nečakané prekážky a začína odboj pracovníkov. Hrozia výpovede, požiadavky na zvýšenie platu. Manažér musí obratne zvládať všetky tieto "pasce" v prechodnom období.

Pozitívne je, že odpor sa mení postupne na rezignáciu, akceptáciu a o rok sú pracovníci nadšení ako bol manažér na začiatku.

Manažér musí obhájiť výsledky. Je pod tlakom dodávateľov, pod tlakom vedenia, pod tlakom pracovníkov. Školenia sa opakujú, pripomienky neustávajú.

V nejakom momente dôjde ku kompromisu. Je to niekedy ako vo vojne, kde sa všetky strany natoľko unavia, že nakoniec sadnú za rokovací stôl. Väčšinou je výsledok jasný a prínosný, ale častokrát musí dôjsť ku kompromisom na strane obstarávateľa alebo dodávateľa.

Vyložia sa karty na stôl a pokiaľ je všetko v poriadku (vždy sú nejaké nedostatky, proces sa vyvíja aj po nasadení neustále), tak manažér zavelí prechod do ostrej prevádzky.

Nadchádza obdobie sledovania, reportovania, analyzovania. Porovnávania predchodzieho a novým, výpočty reálnych nákladov a výnosov. Postupne sa zapracovávajú nedostatky a proces sa včlení do samotného jadra organizácie. 

Manažér vychádza na konci možno vnútorne spokojný, možno nedocenený, možno s ďalšími sivými vlasmi a unavený.

Nie je to jednoduché niesť zodpovednosť. Preto si myslím, že byť manažérom v tejto pozícii je najťažšia rola počas implementácie zmien.

My v roli dodávateľa sa možno sťažujeme, ale nie sme tí, ktorí v konečnom dôsledku pocítia celú váhu prípadného nesprávneho rozhodnutia. Preto sa musíme snažiť manažérom pomáhať toto bremeno niesť, pretože bez nich by nebola myšlienka, nebolo by slovo, ani činy.